4/24由林大哥分享本篇，內文轉錄自EMBA雜誌287期

築起點線面的競爭優勢

 —光洋應用材料科技董事長陳李賀

■方素惠< EMBA雜誌287期目錄2010年07月>                                          〈101.04.24讀書會–新淵〉

在去年產業一片愁雲慘霧中，光洋應用材料公司的成績單卻極為耀眼。

但光洋的成績不能只歸功於抓住產業趨勢的機會，

它在加工之外，為客戶提供延伸的專業服務，和客戶建立穩固的關係，也築起了防止對手跟進的競爭障礙。

去年金融風暴的衝擊下，在產業一片愁雲慘霧中，光洋應用材料公司的成績單卻極為耀眼。它的營收新台幣三三一‧七六億，較前一年成長近六成，獲利也成長74%，每股稅後盈餘為五‧三二元。

在媒體調查的科技一百強中，光洋更拿下台灣第十三名的成績。在它名次附近的公司，分別是台積電、廣達等知名企業。

 創立於1978年，光洋原來是從事貴金屬的回收精煉。它的轉捩點是在90年代，CDR光碟興起的時候。光洋成功轉型，生產光碟用靶材，成為全球第一大製造廠(靶材是鍍在光碟上的特殊材料，讓光碟可以記錄資料)。之後，光洋更進入硬碟靶材市場，成為全球市場佔有率第一的廠商，目前並逐漸將客戶延伸進半導體、光電、太陽能產業。

但光洋的成績不能只歸功於抓住產業趨勢的機會。它在加工之外，提供延伸的專業服務，和客戶建立穩固的關係，也形成了防止對手的競爭障礙。

「你一定要先聚焦在某一個點，但是不能夠滿足於那一點的成就，要趕快從點的狀況，延伸到線，然後延伸到面。」董事長陳李賀指出，只有變成點線面，整個競爭優勢才會形成。

台南海邊荒僻的科學工業區，似乎來到公路的盡頭，突然間，眼前出現一座像歐洲古典風格的建築，那是光洋的員工宿舍。董事長陳李賀認為，公司從事的是綠色產業，需要更多創新，因此未來連廠房的建築，都不能只講究效率，而應該思考如何提高設計、創意。

陳李賀最近接受本刊專訪，分享他過去三十年來，對於企業經營、領導的體悟。

■光洋這幾年的成長快速，回頭來看，影響今天發展比較關鍵的決策是甚麼？

□其實做生意就像下圍棋一樣，開始時好像斬獲很大，那不是真正的勝利，重點是要慢慢佈局，到最後可以整片吃下來。

我們開始很辛苦，要面對的，第一，它是高價值的展業，需要的資金很大。我們的資本小，壓了很多成本，非常辛苦。我們是傻傻做，一步一步走。

有一天，剛好是一個機會，就是台灣的CDR突然變成全世界第一大。CDR當時用的靶材是黃金。黃金從美國、日本進來以後，靶材只用到百分之三十，百分之七十要回收使用，所以70%要送回日本、美國，那就變成我們的利基了。我們提供本土的服務，兩、三天日夜趕工，就可以滿足客戶，提高客戶的材料使用率，否則它把黃金送回美國一個禮拜，送來又要一個禮拜，積壓資金很大。

這就變成我們的一個突破點，讓我們有好的靶材加工費用。相對地，它也代表很多回收的機會，這種貴金屬回收再利用的完整服務，就形成了。

形成密閉循環的商業模式

第二階段我們發展硬碟。硬碟裡面用到很多白金，我們也是採用密閉循環(close loop)的商業模式。也就是說，我們除了供應靶材原料，還提供殘靶回收、精煉，還為客戶做庫存管理，都在我們這裡進行。這變成我們很大的競爭優勢。

 我想，我們的競爭力不能只著重在加工比別人做得好、做得便宜，這樣有一天還是會面臨中國大陸的競爭。

我們一定要加上服務的元素。所以我們在兩年前開始，發展了ICTS(inside chamber total solution) ，進一步整合半導體耗材零組件、清洗和回收再生等服務體系，提供整合性解決方案。 

我慢慢在做系統性的整合。我們過去的經驗是，像下圍棋一樣，不能認為這個產品我贏了，那我就不錯了，如果無法串連在一起的情況之下，從點線面去擴展，整個經營成效都會差一點。 

■其他人比較晚看到這個機會，還是你們執行得比較徹底？ 

□貴金屬的行業其實是不好經營的行業。貴金屬波動很大，我們必須建立起貴金屬的風險管理能力。要在一個領域裡競爭，不能只靠一招半式闖江湖。 

 就我們這個行業來講，整個產業鏈當然有些部分價值不是很高。很多人都說，我就做一些高附加價值的產品就好了，不想做一些沒有附加價值的。但是如果你不做那些沒有附加價值的，你整個價值鏈少掉那一段以後，根本就兜不起來。 

我舉個例子來講，靶材看起來最好賺，對於公司的決策，很多同事有不同意見。有人說，我們就專心做靶材就好了，它的利潤好，我們為什麼要回去做貴金屬這部分？但是回過頭來看全世界的電子產業，很多人看到這行業好就會進來。你如果沒有把這個價值鏈拉高，你沒有提供這種整體解決方案，提供加工加上服務，你的客戶關係、競爭力，就沒有那麼好。 

這個產業好玩的地方就是，它的價值鏈很長。你幫客戶廢料回收，幫他管理這個物料，也管理物料的買賣。像我們有一個六人小組，就是做風險管控。客戶需要多少料，我就到市場上去買。我量大，我買的成本就相對便宜。買是一個學問，怎麼加工又是一個學問。加工好以後又有廢料，又可以回到自己的廠裡，幫客戶管理這些廢料，所以慢慢地，這種客戶關係非常好。 

■在企業發展的過程當中，眼前常常會有很多路可以選，當你選擇要走這條路的時候，如何思考？ 

□一般來講，一個就是，從自己的優勢發揮；第二，我們當然是從業務、從客戶導向，形成一個策略。你看我們有很多成功的例子，其實，我們也有很多失敗的例子。這些失敗的狀況都是，我們分心了。 

有一陣子，進口車很好賺，我們剛好有人脈，也進去做。初期很好賺，但很快陷到那裡面去。因為那不是我的本業，也讓我賠了不少錢。另外，我們也曾經做珠寶，因為我們做貴金屬，所以我們想，我們可以對台灣的銀樓提供一些好的設計。試賣效果很好，讓我們動心，但跳進去以後就收不回來了，因為我們不是這個行業，而且產品很容易被copy，競爭障礙沒辦法築起來。 

小步快走，持續走 

現在幾乎每個月都會有一些案子找上門來。我們公司有一個小組，專門在做初期的討論評估。我們第一個原則還是一樣：符不符合我們公司優勢，符不符合我們上下游整體策略，業務是不是我們可以管理，然後再看其他的構面，包括資金的配合，人才儲備夠不夠，尤其是人才。 

■你們對創新的投入很多，今天在環境不斷變動時，你們創新的原則是什麼？ 

□創新，第一個，你必須整個策略要對；第二，一定是業務導向，從客戶的需求裡面發揮優勢。 

我們總經理有一個很有用的策略，叫做「小步快走」，你必須小小步，不要好高騖遠。總經理本身是這個行業的，很懂得材料，他也是一個很好的教練，很樂意去教這些年輕人。 

你不可能一次大突破，因為很多的基本功夫你沒有做好，到頭來一定會摔跤。你要小步快走。就像「釕」，我們當時在發展靶材的時候，想和別人合作，請他們把這個技術賣給我們。當時日本、美國、德國沒有一家願意。後來我們自己花了兩年時間，現在做到全世界數一數二，效率、品質，都能跟全世界競爭，這是我們團隊裡面很驕傲的一個例子。這就是很基本的小步快走。

■跟十年前比起來，做一個領導者，你現在最大的不同是什麼？ 

□整個規模越來越大，你的團隊必須比較有計畫性，把方向、策略找對。但是要做到這點不容易，你必須收集很多資訊，做一個好的決策。從去年開始，我們組織在跑五年的中程計畫。我們一級高階主管就開始分工，把當年度的工作由總經理這邊來負責，另外我們有一個六人小組，在做決策，管人、管技術，管整個策略發展。第一年實施，效果還不錯。 

像我這樣子，一家公司從六個人開始，捏捏捏上來的，很多事情我們叫做老妖怪。因為你每天都要做，事情你都很清楚，所以有時候你就會自動說：「這個事情我的判斷是這樣，不要再去想其他的。」但是這樣，你就被綁得很死，所有的決策都問你，然後三十秒內要你做一個正確的決定。 

如果問題不是很困難，用過去的經驗都還能夠順利，但是慢慢地問題越來越大，越來越深，你就會反反覆覆，今天想這樣子，明天想那樣子。我也經過這個歷程，到後來就想，試試看嘛，為什麼不相信別人，為什麼不能讓他們試試看？開始時有時還是不滿意，明明按照我們過去經驗就是很快，你為什麼要繞很多彎呢？這裡面自己要壓抑，要學會忍耐。我是經過這樣子的，後來感覺越來越好，覺得應該繼續往這方面做。

{管理就像打橄欖球。打橄欖球是兩隊人推來推去，但你推不是靠你的力量，是後面的人在推你。}

做領導人不能夠什麼事情都是你在指導，加上我本身也不是在材料上很專門，畢竟我們公司裏有很多博士，我為什麼要去教他材料怎麼做？所以要盡量鼓勵團隊。

 我的一個朋友曾經寫一本書，他說，管理就像打橄欖球。打橄欖球是兩隊人推來推去，但你推不是靠你的力量，是後面的人在推你。管理也是要用這種模式，是要一個頂一個，底下還有一級主管、二級主管、三級主管，大家互相這樣頂。領導人的重點是怎麼去發展策略，我認為這給我很多的啟示。

■如果時間倒流，有沒有什麼事情，你的做法可能會不太一樣的？

□我是在懵懂之中，在這產業裡碰到很多挫折，慢慢知道說我應該找到一個方向。我想如果讓時光倒流的話，我覺得，我必須要有很好的策略，按部就班。如果時光倒流，我相信我會更執著在策略形成裡。

■你提到聚焦，你如何決定究竟應該要多聚焦？

□我們必須要先有點，才有線，才有面，所以一定要先聚焦，先做好一件時情，就是小步快走。第一步，你一定要先聚焦在某一個點，但是不夠滿足於那一點的成就。你一定要趕快從點的狀況，延伸到線，然後延伸到面。當你變成點線面以後，整個競爭優勢才會形成。就像下圍棋一樣，你一點突破，一兩次很愉快，但你的競爭優勢還是沒有形成。

■我們怎麼知道這時我應該繼續把點做好，還是我應該開始構築一個面？

□你慢慢從點要變成線的時候，你的財力夠不夠，資金面夠不夠？你的技術面，當然要再提升，還有一個重點，你人夠不夠。

我想說明一個經驗。我們進到靶材市場，其實做CDR的靶材是最基本的，沒有什麼技術性。但是，在這個領域，當我變成全世界最大的時候，最起碼，我想去做硬碟的時候，我可以這麼介紹我自己：我在CDR領域是最大的。